和君咨询 杨宁/文 

  关键词:系统思维 管理视图 生产制造

  本文以管理视图分析法为基础,综合多种生产管理理论、工具和方法,阐述在生产型企业[1]生产制造过程中管理视图分析法的应用。

一、主要生产管理理论

  随着工业革命时期工业生产规模的不断扩大,生产型企业对提高生产效率和产品质量的需求不断增加,很多管理理论、工具、方法都对在生产制造环节从各方面提出了管理解决方案,主要的理论、工具、方法包括:全面质量管理理论(TQM)、标准作业程序(SOP)、5S理论(5S)等。

  全面质量管理理论(Total Quality Management, TQM),将产品质量和全部管理目标进行关联,通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益,从而达到企业的长期成功。全面质量管理理论系统性提出“人、机、料、法、环”五要素都会影响产品质量,进而影响生产效率。其全面性、全员性、预防性、服务性和科学性特点使其备受生产型企业推崇,得到广泛推广,但就其理论本身而言,更多的停留在理论层面,很难直接指导生产制造的操作环节。

  标准作业程序(Standard Operation Procedure, SOP),按照“主流程图→子流程图→程序→控制点→执行步骤”的逐级分解思路,通过明确职责(包括负责者、制定者、审定者和批准者)和规范格式统一各工序、各岗位的操作步骤及方法,通过对操作程序中的关键控制点进行不断地细化和量化,得出在当前条件下可以实现的最优化的操作程序,来提高组织的运行效率和效果。但主要从操作,即“法”的角度考虑最优化,没有系统性考虑“人、机、料、环”等要素对生产效率和产品质量的影响。因此,SOP也就无法系统性保障产品生产制造过程的最优。

  5S理论(Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, 5S),是从改善生产作业环境角度提出的一套保障产品质量、提高生产效率的理论,即其更多的强调了“环”对产品质量和生产效率的重要性,依然忽略了其他四要素的作用,缺乏系统性。

二、管理视图分析法

  管理视图分析法(Management Items Structure Analysis, MISA)是基于系统思维,通过对组织管理活动进行逐级分解,形成管理视图(Management Items Structure, MIS),以此来分析、评价和优化组织管理活动,并持续提升组织绩效的管理方法和工具。其通过综合运用价值链分析法(VCA)、工作分解结构(WBS)、标准作业程序(SOP)、业务流程管理(BPM)、对标管理(BM)、戴明环(PDCA)等管理方法和工具,通过对组织管理活动进行逐级分解,形成管理事项的全集,以此来分析、评价和优化组织管理活动,并持续提升组织绩效。

  管理视图分析法的标准模型由六个区域(即:Ⅰ区——管理事项区、Ⅱ区——责权分配区、Ⅲ区——资源配置区、Ⅳ区——风险控制区、Ⅴ区——过程管理区和Ⅵ区——文档明细区)构成(见图1),分别对应组织开展每项管理活动时需要明确的工作内容、职责权限、资源配置、风险控制、过程管理、工作结果(工作文档)等六个基本要素。

图1:管理视图分析法(MISA)的标准模型

  在标准模型的基础上,管理视图分析法具有很强的扩展性,以I区为基础,可以自II区开始扩展几乎任何与管理事项相对应的内容,例如:在管理事项的基础上扩展绩效指标(KPI)、目标值、考核周期和信息来源等,即可形成组织的绩效考核体系。

三、应用模型

  管理视图分析法只需在标准模型基础上加以扩展,即可很好的解决上述TQM、SOP、5S等无法一次性解决“人、机、料、法、环”五要素协同的系统性问题。

  在生产制造环节中,“管理事项”不再适用,而应回到其初衷,即对工作内容按照系统性和结构化思维进行分解的产物,在这里我们称之为“工作事项”。工作事项类似于SOP中的流程、关键控制点和执行步骤。同时,围绕“人、机、料、法、环”五要素扩展管理视图模型中的其他区域,即可得到管理视图分析法在生产制造环节中的应用模型。该应用模型由六个区域构成,即:Ⅰ区(工作事项区)、Ⅱ区(操作主体区)、Ⅲ区(设备工具区)、Ⅳ区(物料产品区)、Ⅴ区(操作规范区)和Ⅵ区(作业环境区)。(见图2)

图2:管理视图分析法在生产制造环节中的应用模型

  与管理视图分析法一致,Ⅰ区是该应用模型的核心区域,通过对生产制造过程的逐级结构化分解,形成一级事项、二级事项、三级事项、四级事项......等工作事项的全集。

  针对每一工作事项,Ⅱ区用于明确其前序事项、本事项和后序事项的责任主体,以明确责任主体的前后衔接,不同层级的工作事项,责任主体可以是部门、班组或岗位;Ⅲ区用于明确完成该工作事项所需的设备和工具,按照不同产品生产的复杂程度,工具可以继续细化分解为刀具、夹具、模具、量具、检具、辅具等;Ⅳ区用于明确完成该工作事项所需输入的原料和输出的产品,这里所指原料和产品是广义概念,可以是原材料、半成品或产成品;Ⅴ区用于明确完成该工作事项所需遵循的操作规范,包括图纸、操作规程、表单和检验标准等;Ⅵ区用于明确完成该工作事项对作业环境的要求,包括作业场所、环境要求和劳动防护用品等。这样,通过以Ⅰ区为核心,将Ⅱ区至Ⅵ区的各要求有机地衔接在一起,形成对完成某项工作事项的系统性要求的描述。

四、应用方法

  该应用模型在实际运用中可以分为绘制工作视图和编制操作手册两个大的环节。

  绘制工作视图的操作运用方法与管理视图分析法标准模型类似,主要差异点在于:

  1. 蓝图即视图:生产制造中并不存在“管理蓝图”和“管理视图”的差别,主要原因在于生产制造的操作是流程化、动作化和连续的,前序工作事项是后续工作事项的输入和基础,前序工作不做,后续工作无法开展。

  2. 工作事项要尽量细化:一般而言,标准模型中的管理事项分解至四级或五级即可满足大多数企业的日常管理需求,但对于应用模型中的工作事项,需要尽量细化到动作级,根据笔者的经验,一般需要分解至六级甚至七级。

  同时,与管理视图分析法标准模型类似,要想指导实际工作,只完成工作视图的绘制工作是远远不够的,还应配以相应的操作手册,我们可以认为,绘制工作视图完成的是索引工作,得到的是针对每一工作事项的系统化索引,是操作手册的目录,而操作手册的内容应将每一工作事项涉及的对“人、机、料、法、环”各要素的具体要求列明。因此,操作手册一般包含以下内容:

  1. 工作事项:是操作手册的目录和各章节标题,其顺序和层级结构应于应用模型中的Ⅰ区一致;

  2. 责任主体:应详细阐述完成该工作事项的责任主体,并说明该责任主体的工作职责,即我们常说的部门职责说明书、班组职责说明书或岗位职责说明书;

  3. 设备工具:应详细列明完成该工作事项所需操作的设备和所需准备的工具(见图3),同时列明设备、工具的技术文档,技术文档可以作为附件附于章节结尾;

图3:所需设备工具示例

  4. 物料产品:应详细列明完成该工作事项所需输入原料和产出产品(见图4);

图4:所需物料产品示例

  5. 操作规范:是操作手册的主体内容,需要按照工作事项逐一说明操作方法和动作步骤,并配以相应的图片以增加可读性;同时,需要将相应的图纸、过程中需要用到的表单和记录以及该工作事项产出产品的检验标准附于章节结尾;

  6. 作业环境:应列明完成该工作事项的工作场所、环境要求和操作人员所需佩戴的劳动防护用品。

需要注意的是,在手册中,并不需要针对每一工作事项逐一阐述上述六个部分,一般来说,只有操作规范需要针对每一工作事项展开,其他五部分只需对应到较高层级工作事项(一般是工序)即可。

四、应用价值

  综上所述,该应用模型是基于管理视图分析法及其标准模型,针对于生产型企业生产制造过程的实际情况的一种应用方式,是综合TQM、SOP、5S等理论,围绕“人、机、料、法、环”五要素系统性描述各生产制造工作事项的要求的方法。在实际运用中,需要配合操作手册一并使用,其主要价值在于:

  1. 系统化:通过系统化思维,逐一梳理个工作事项的要求,操作者只需通过查找一本手册中的一个章节即可完整的了解完成该项工作的全部要素和要求,简化了操作者的学习工作,降低了学习成本;

  2. 层级化:由于工作事项是按照层级的思路梳理的,手册也是按照层级的思路描述的,因此,在实际使用时,不同层级的操作者不再需要在面向全体操作者的大量资料中寻找对自己有用分部分,而只需要阅读与自己层级相对应层级的工作事项的相关内容即可。



[1] 生产型企业:是指从事实物形态产品研发、制造、销售等活动的企业类型。