和君咨询合伙人 冯永章/文

 

一、    集团管控概述

  通常而言,当企业集团随着自身业务规模扩大、下属经营主体增多,多元化业务发展或是跨区域经营等情况,往往会因为总部与下属企业间或下属企业相互之间的沟通效率降低、内部交易成本上升的情况,这是集团管控出现了问题。

  集团管控一般是指大型企业总部,为实现集团战略目标,在集团发展过程中,通过对下属企业采取一定的控制策略和方式,使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。它是通过组织结构、汇报关系、权利分配、组织流程和制度设计等一系列组织体系的设计,为整个管理活动创造良好的运作环境,确保企业的管理活动在一个受控的环境下进行,从而加强企业的执行力,提高企业的运行效率,降低企业的运作风险。

  有效的集团管控,可以有效促进集团业务的战略协同和专业化运营管理能力,具有清晰管理界面和授权规则,既保证子公司决策独立,又保证子公司与集团的战略协同,做到责权利的统一,并有效促进企业战略目标的实现。

  无效的集团管控,则常会出现管控抓手不当,授权无序,越位和缺位的情况时有发生,形成“一管就死,一放就乱”的怪圈;授权机制不完备的发生,会造成下属公司的责权利匹配失当,业务协同不足,企业经营风险加大。由此可见,构建一套良好的管控体系,对于集团型企业的可持续发展尤为重要。

  在集团管控构建的方法中,大部分是遵照定位层、模式层、手段层和环境层的方式打造的。通常是基于集团型企业的发展战略、业务特点和管理基础,首先要明确集团提供哪些价值;其次,明确其管控模式,集团对下属企业采用财务管控型、战略管控型还是操作管控型,并确定集团管控哪些职能;再次,确定采用什么手段保证各项职能的管控得以贯彻执行,常见的控制手段包括信息控制、人员控制、财务控制、计划预算控制、制度控制、经营责任控制、审计控制、治理控制等等;最后,确定组织体系、制度、信息系统、人力资源和企业文化等职能环境的建设,保障管控措施落地。

  然而这种方法存是存在一些不足:一是管控模式只是概念化的,未必所有的职能都全部是其中某种特定的管控模式;二是管控模式下所包括的职能也不是确定的,往往会受到认识和经验的影响,未来能够完全覆盖集团应该管控的职能;三是管控手段虽然多且细致,但逻辑性不强,名为手段实为策略,管控手段和管控要求缺乏事项针对性。

二、    管控体系标准化

  目前,集团公司的业务发展进入快车道,并加速推动向实业型集团转型、向市场化转型,相较以往,管理要求发生很大变化,导致管控出现盲点、交叉点,同时因缺乏有效的管控授权体系,管理越位与缺位情况时有发生。随着业务收入和资产规模等硬实力的提升,集团整体管理成为集团快速发展的短板和风险所在。虽然在日常管理,集团公司亦注重制度建设,并在前期的管理提升活动中又加以强化,管理体系和管理能力仍是集团业务发展的后腿。面对外部环境的变化和行业市场的快速发展,对集团公司来说,构建以集团战略为指引、以市场化为方向、以行业领先为目标的管理体系显得尤为关键。2014年,集团公司开展“标准化管理年”活动,全面推行标准化管理。管控体系标准化就是其中的重要组成部分。

  在标准化活动开展之初,集团公司就对管控体系标准化提出两个要求。

  一是要在集团公司构建“战略管控+财务管控+关键经营要素管控”的管控模式,要明确集团公司对二级公司管什么,二级公司对三四级企业至少要管什么。

  二是要求集团公司管理标准化要能做到“上下一致、相互衔接”.对此的解读是,管控体系作为顶层设计,要与职能管理、业务管理体系相互衔接;并不同层级的公司主体间的管控要做到上下一致;在众多企业管理水平参差不齐的客观存在条件下,实现管控体系的对接和匹配。

  为了实现上述目标,项目组创新性的提出“管理视图分析法”,又称“四区五步法”,在集团标准化工作中作为指定方法工具要求统一采用,管控体系标准化也不例外。管控体系标准化主要应用“I区”(管理事项区)和“II区”(权责分配区),其中I区主要是明确管什么,二区主要明确角色分工和权责分配。

  基于管理视图分析法的管控体系标准化,其构建的逻辑分为管控定位、管控模式、管控要求三个层面。管控定位,主要是基于集团公司价值定位,确定的上级公司与下属公司的职能分工;管控模式,是以管理模块为对象的,主要是明确该模块的管控采用哪种方式;并进一步明确在该模式下,该组织的内部如何针对本模块的职能进行分工;管控要求,主要是针对确定的管控事项,明确该管控事项做什么、如何做、角色如何分工,权责如何分配等问题。

  管理视图分析法的应用,有效解决了传统集团管控体系构建方法论的不足,同时,也有效实现的集团管控标准化的构建要求。

  (一)与传统管控体系的区别

  1.管理标准化体系是基于事项的

管理视图分析法的基础是一区的管理事项。这些事项是按照一定的逻辑和MECE原则,基于全集思维构建起来的,并按照集团的价值定位和组织职能,按需进行筛选出来的。管理视图本身就按集团职能和管理能力构建起来的管理事项全集,这些事项是按照战略层、业务层和职能层进行分解的,是无交叉、无空白的,避免了管理存在重漏的情况,重点明确了集团应该做什么,基于逻辑进行梳理,而非简单依靠经验。

  2.管控模式更具操作性

管控体系标准化在确定管控模式时,在传统管控模式理论的基础上,构建了基于事项的更精细化的管控模式。一是形成基于职能模块的管控模式。该管控模式的界定,是按照管控事项的归集程度,以及对下属企业管控的差异化程度确定的,包括统一管控模式、集中管控模式、适度授权、适度集权和关键事项管控模式;二是明确了针对具体事项的管控模式,是按照该管控事项是采取什么抓手实现管控的,是按照事前、事中、事后三个阶段,按PDCA逻辑确定在集团该管什么,管政策、标准、管计划 预算、管考核还是管审计等。

  3.管控要求更具操作性

管控要求是以事项为核心展开描述的,并且是按照漏斗模型,涵盖了所有关于该事项的管控要求,并且按照集团公司的组织职能和角色分工,结合工作流程,明确角色分工和权责配置,让工作人员一看到该事项,就能非常明了该事项执行时所有的管控要求、管控流程、角色分工及权责等管理要素。

  4.管控体系的保障机制更具效率

管控体系标准化的实施是以“手册+授权表”的方式,实现管控要求的不变,授权表可以根据集团组织、分工、能力等变化进行权限再分配。授权表的应用,让调整工作更简化。

同时,管控运行采用“表单驱动”的作法,将对针该事项的各种管控要素的相关信息、各审核审批节点需要明确的决策要素完全体现在表单中,提示操作者不要漏项,即便于工作操作,也便于监督指导,还有利于固化经验;同时,该表单也充分体现了该事项的管理流程,使管控更高便捷高效,效率更高。

  (二)实现集团构建要求

  1.实现管理体系间的有效衔接

应用管理视图分析法,按照一定的筛选原则从管理视图中选出的关键事项作为管控事项,这些管控事项与其它管理事项来自于同一个管理视图,保持管控体系与其它业务管理和职能管理体系间的共性和衔接;也便于向下属公司推广和对接。

  2.充分尊重企业的个性和差异

管控体系的个性差异,主要体现在:一是在管理视图中的管理事项选择上,一是在管理视图中对管理颗粒度的把握上;三是通过角色分工和权限配置的不同,适应企业内不同的组织架构和职能分工,实现了共性与个性的有效协同。

  3.对企业管理做好继承和发展

对各管控事项的管控要求,不但要继承集团现有制度管理要求和工作实践,还要借鉴先进企业的管理方法和先进的管理思维,是开放性的,未来可以根据管理能力提升不断细化和优化的。

三、    工作过程及成果

  集团管控体系标准化建设,是统一采用管理视图分析法,在集团公司管理视图的基础上实现的。管控体系标准化包括四个步骤:

  1、明确管控体系建设目标

本次集团管控体系标准化,重点是为集团公司构建“战略管控+财务管控+关键经营要素管控”的管控模式;解决集团公司对二级公司究竟“管什么”、“如何管”、“如何授权”的三个基本命题,明确管控事项、管控要求、角色分工和权责配置;同时,协助二级公司理清管理体系,明确其对下属公司至少应该管什么,从而构建上下一致、相互衔接的管控体系。

  2、确定关键管控事项

  管控体系标准化的构建过程,具体体现为明确集团公司管控定位,并基于管控定位按模块化、系统化,按照该模式的管理过程思维端到端的筛选一系列管控事项,明确管控事项的具体管控要求。

  本次集团管控体系建设,根据集团总部现有组织职能,明确了总部的战略管控、资源整合、业务协同、资源共享、风险控制等五大平台的定位,已初步确定了23个一级事项,作为总部的核心职能(具体方法参见管理蓝图)。

  首先,明确管控事项筛选原则。经过对集团总部经营决策的管理意识、管理能力及决策资源利用效率的审视,以及对集团公司各项管理职能执行情况的评估以后,确定了五项筛选原则,符合这些原则的事项视为关键管控事项,具体如下:

  -     原则一:对企业发展将产生重大影响的事项;

  -     原则二:涉及核心人才的重要管理事项;

  -     原则三:涉及大额资金使用的事项;

  -     原则四:涉及成员企业间业务协同或资源协同的事项;

  -     原则五:高风险事项。

  其次,端到端梳理管控事项。“公司治理-三会会议管理(董事会)”模块为例,展开“董事会会议管理”的管理视图,结合集团总部的定位,并按照管控事项筛选原则,对视图的各事项按层级逐级逐个确认,确认符合原则一、原则五的三个关键管控事项,即董事会议案评审、会议决策、重大事项执行情况总结。

通过端到端的事项梳理,明确了集团总部管什么的问题;明确主责部门,则清晰界定了总部与二级公司的角色分工。

 

管理事项

主责部门

关键

控制点

遵照原则

1.3

董事会会议管理

   

 

 

1.3.1

议程管理

二级公司

 

 

 

1.3.2

议召集

二级公司

 

 

 

1.3.3

会议议案管理

   

 

   

1.3.3.1

议案编制/修订

二级公司

 

 

   

1.3.3.2

议案评审

企管/资运部

*

对企业发展将产生重大影响、高风险事项

   

1.3.3.3

议案审议

二级公司

 

 

   

1.3.3.4

议案统计

二级公司

 

 

 

1.3.4

会议现场组织

二级公司

 

 

 

1.3.5

会议决策管理

   

 

   

1.3.5.1

会议决议

二级公司

*

对企业发展将产生重大影响、高风险事项

   

1.3.5.2

决议督办

二级公司

 

 

   

1.3.5.3

重大事项执行情况总结

二级公司

*

对企业发展将产生重大影响、高风险事项

 

 

  3、明确管控要求

  在明确管控事项后,需要进一步明确该事项的管控要求。管控要求核心是要明确该事项做什么、如何管和权责分配。以“议案评审”为例:

  首先,明确管控事项的工作对象,管什么。“议案提案须分类管理;提案内容须包括提案人/部门、提案时间、提案名称、提案内容、提案数据、须表决内容等”。

  其次,明确管控事项的工作过程,如何管。“二级公司:由提案人提案,集团派出董事出具意见,报集团公司,由企业管理部,会同并组织相关部门进行审议,报分管领导审阅,并按权限报审批人审批;审批通过后,由派出董事代表集团公司履行本公司决策程序,并形成决议;决议报集团企业管理部备案。”

  最后,对管控事项分类授权。针对该事项的提案机构和提案人的不同情况,对应不同的审核审批流程,用表格的形式进行结构化的表述(见下表)。同时,还要进一步明确控制要求,如“提交集团总部征求意见的议题须在发出决策会议通知前至少提前15个工作日送达集团总部主责部门”。

提案机构

提案人

审核

审批人

备注

集团公司

董事

-

董事会

由董事长按照公司章程、议事规则规定召集董事会

相关部门

总经理办公会

董事会

各相关部门可根据所管辖事项权责进行提案

二级公司

主责部门

(出具专业意见)

集团各部门/分管领导

总经理(办公会)或董事长(会)

集团部门分工:企管部针对非上市公司;资运部针对上市及拟上市公司

授权依据公司章程及提案对应事项权责确定

  上述的管控授权是其中涉及角色分工的授权方式,对不同岗位授予不同权责。在管控授权时还常出现另一种情况,即给予不同岗位对管理事项的不同权限。以投资管理模块中的投资决策审批时,集团公司根据投资项目的产业板块、投资类型和投资金额,给予不同决策人不同决策权限,如:

 

固定资产投资

股权投资

国资委权限

集团非主业投资,经董事会讨论决定后,报国资委批准。

董事会权限

风电、太阳能光伏发电、中小水电单位项目、绿色建筑项目:超过10亿元的;

生物质发电、垃圾焚烧发电、水处理:单个项目超过5亿元的;

其它主业固定资产投资:单个项目超过3亿元的

控股股权投资:单个超过5亿元;

参股股权投资:单个超过5000万元的

董事长权限

风电、太阳能光伏发电、中小水电单个项目、绿色建设项目:10亿元以下(含)的;

生物质发电、垃圾焚烧发电、水处理:单个项目5亿元以下(含)的;

其它主业固定资产投资:单个项目3亿元以下(含)的

控投股权投资:单个5亿元以下(含)

参股股权投资:单个5000万元以下(含)

总经理权限

所属参股公司

四、    活动效果

  截至目前,集团公司管控体系已经成稿,并向总部各部门及二级公司征求意见,接下来还将在总部试行,并面向二级公司开展对接推广。

  对于采用管理视图分析法,并经过上述步骤构建起来的管控体系,项目组力求达到以下效果:

  1、系统性构建:本次管控体系建设中从一开始就采用模块化、全集思维确定的管理蓝图,并结合集团总部职能定位、管理能力等因素,确定的管理视图,再按照确定的原则进行端到端选取的关键管控事项。因而管控事项是符合集团定位、发展要求和实际管控能力的,是基于系统思考的管控体系。

  2、体系性对接:管控体系标准化,同集团公司其它专项标准化一样,都采用统一的标准化工具——管理视图分析法,并且以相同的管理视图为基础,这对于管控手册作为顶层设计,与其它管理体系对接起来,便于做到不重复、不漏项,避免管控手册与管理手册间的交叉与空白点;同时,体系结构的一致性,也便于集团管理体系的对接与融合。

  3、长效性机制:此次管控手册的编制,重在规范管控要求,目的是通过明确规范强化总部管控能力;在授权方式,更多是以集团公司现有组织职能设置为基础,保持与现状的对接。在手册应用时,将采用“手册+授权表”的方式。手册主要是保证管控要求要明确,授权表则是更多体现因组织结构变化、职能调整而出现的角色分工变化,以及基于集团公司业务转型、管理能力提升而出现的权限再分配。通过这种方式,保持手册中管控要求的共性与角色分工和授权的个性之间的匹配,这种方式既保证了管控要求的稳定,同时,又实现了授权的弹性,为集团公司管控体系的长效机制的建立奠定基础。

 

工作感悟

  集团管控体系标准化历时一年多,其间充满了探索与创新的过程。如创新性的开发管理视图分析法,为集团标准化工作的标准化找到方法工具。在管理事项的分解时,在方法探讨的过程中不断加深理解,管理蓝图也迭代了多个版本。本次集团管控体系标准化是方法论的首次应用,在管理事项上,管控要求、授权规则方面仍存在诸多不足之处还有待继续优化。

  集团发展是持续动态的,日后伴随集团总部职能定位、管控能力、职能设置的变化,管控手册也将持续优化和调整。管控体系须逐步精细化。随着管理的精细化的提升,管控事项会出现不同的分类、分层和分级,管控授权往往也会随之有不同的设置。