和君咨询 李向群 冯永章 杨宁/文

  关键词:管理视图分析法 系统性思维 体系融合

管理体系的系统性问题

  企业管理者经常遇到这样的问题:组织中各个部门的职责不清晰,部门与部门之间垒墙,该管的事情不管,不该管的事情争着管;规章制度订了一大摞,但是员工不用说执行了,连看都不看;为了提升企业管理进行多项认证,但是认证最终流于形式,没有起到计划的作用……到最后,企业管理者发现整个企业都处于一种忙乱状态,对同一个事务存在多种管理条例、体系等进行约束,而这些规范相互之间无法形成统一性,甚至相互之间的规定是相悖的,员工开始抱怨过多的规范,执行过程中利用不同规定之间的差异钻空子,而管理者不得不花费更多的时间来统一散布在各个角落的各类管理规范。

  出现这种现象的主要原因在于,管理者在引入、搭建管理体系的时候,本身缺乏对管理体系的系统性思维:在管理体系搭建初期未能构建好整个管理体系的框架和深入思考每一个细节;在管理体系建设过程中发现出现问题,解决问题的时候未能充分考虑该问题与其他事务之间的关联关系;在管理体系建设后期,出现新的管理体系相互交叉的时候,无法找到有效的途径实现多个管理体系的融合。

利用管理视图分析法解决基本的系统性问题

  管理视图分析法(MISA)是一种基于系统思维的管理体系建设方法,并可以分析、评价、和优化组织管理活动,并可持续提升组织绩效,对于系统性的思考管理体系的建设,以及解决管理体系后续执行过程中的不断完善及多体系融合都可以起到良好的帮助作用。

  标准的管理视图分析法将企业整体管理体系分解为六个区域,分别为管理事项区、责权分配区、资源配置区、风险控制区、过程管理区、文档明细区,如下图所示:

图1:管理视图分析法(MISA)的标准模型

  管理视图分析法的使用基本步骤包括:

  1、将企业整体管理体系层层分解成管理事项;

  2、规定好各类事项在各个层级组织中的责权;

  3、对各类事项的执行规范进行索引描述及建设;

  管理视图之所以能够有效解决管理体系建设的系统性,主要在于其对于管理事项分解的系统性,以及与管理事项相关的所有执行环节之间的系统性,而这两个要素正是管理体系建设系统性的基本要素。

  首先看管理事项分解的系统性。管理事项分解是管理视图分析法有别于其他方法论中的核心。管理事项分解时,遵循MECE原则(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive),做到同一层级的管理事项“相互独立、完全穷尽”,即:所有一级事项的集合构成组织管理活动的整体,某个一级事项分解的二级事项的集合构成该一级事项的整体,某个二级事项分解的三级事项的集合构成该二级事项的整体;以此类推,直至所有事项无法再分解为止。

  按照上述原则对任何一个管理体系进行分解时,都可以按照管理颗粒度的需要,将该管理体系下所有涉及事项,相互独立、完全穷尽的分解为多层级构成的实际工作事项。MECE的原则保证最终获得的事项是完备的,能够将该管理体系准确的、完全的描述出来,且事项与事项之间的逻辑关系是清晰的,相互之间的层级、先后等均在分解过程中获得体现。

  由于管理事项的分解是从工作事项的角度出发的,因此有别于流程分解,能够体现流程以外的类别化事项,例如招聘过程中对于不同信息发布渠道的分解,在流程中是无法体现的,这也是管理视图分析法能够有效建设管理体系的一个重要原因,即考虑维度相比于流程更加完备,更加系统化。

  再来看管理视图分析法中与管理事项相关的所有执行环节之间的系统性。管理视图分析法将每一个管理事项的具体执行过程中需要考虑的要素,在横向进行统一化的规定,基本要素包括责权、资源分配、风险控制、过程细化、文档的落地等五个方面。

  其中,责权将与该事项相关联的组织,例如各类委员会、部门、外部机构等进行了规范,据此可以清晰的表述对于每一个管理事项具体由谁来负责,每一个不同主体在执行该事项过程中应该承担的责任与权力;资源分配将该事项在执行过程中需要应用到的资源,通常包括人、财、物(设备)进行明确;风险控制可分析该事项在执行过程中可能遇到的风险点以及提出应对举措;过程控制描述该管理事项在执行过程中所利用到的前后条件以及中间过程应该如何执行;文档明细则指明执行过程中需要用到哪些表单、流程、制度、样本等。

  因此,通过管理视图分析法,对于任何一个管理事项,都可以将其执行过程中所涉及的各类影响要素,围绕事项本身逐一展开,实现其执行结果的标准化并达成管理者预期:通过以上规范,对任何一件工作,说明了谁来干,有什么权力,需要什么资源,如何规避风险,如何进行操作,依据什么规范。通过这种方式,实现执行过程的系统化。

  通过事项分解的系统性,以及对执行过程中所有环节规定的系统性,管理视图分析法可以保证各类管理体系建设的整体统一。

管理视图分析法与其他管理体系的系统性融合

  假如企业中已经存在多个管理体系,或者计划引入多个管理体系时,管理视图分析法所具备的良好扩展性以及兼容性则可以有效的帮助管理者实现各个管理体系的融合与统一。

  当企业中存在多个管理体系时,存在的主要矛盾在于对于同一件事情的规定不同步,例如责权描述的不一致,操作规范的不一致等等。由于各个管理体系建设时间前后不一致,各个管理体系往往内容量庞大,规范众多,相互之间形成有效的融合与统一就会变得非常困难。

  从企业实际运行角度来说,任何一个管理体系最终的核心都在于最终落地执行环节,即使出现多个管理体系的规定不一致的现象,管理者也不可能允许对同一件事情执行不同的规范。因此一旦出现多个管理体系并存现象,作为企业管理者必须做好两件事情:找到不同管理体系之间规定的同类事项,以及对采用何种规范进行明确并要求员工执行。

  而管理视图分析法的核心在于事项以及对于事项的各类规范索引,而且事项是完全穷尽的,也就是说各类管理体系规定的事项一定可以在管理视图分析法中的事项找到。我们只需要将不同管理体系规定的事项一一标注出来,就可以轻易找到不同管理体系之间规定的同类事项。

  而无论采用何种管理体系,最后各类管理体系的具体规定基本都包含在管理视图分析法中提出的责权、资源分配、风险控制、过程细化、文档的落地等五大要素中,管理者只需要核查不同管理体系对于以上要素的具体规定,选择最适合于自身的做法,修订不同管理体系对同一事物规范以保持统一性,并在企业的制度、手册中明确,要求员工按照最终规定办理。

  例如常见的ISO体系规定了采购品入库时需要履行的流程与各类注意事项,但企业原有采购管理制度已经运行多年,同时人力资源部已有部门职能说明书规定了原有采购验货职能的归属,而生产部门对于物料管理也出具了相应的规范并涉及到原材料的库房全过程管理……此时多个管理体系相互冲突的现象可能存在。利用管理视图分析法,我们只需要在采购管理(通常是一级事项)中找到“采购物资收领”(通常是二级事项),并依次找到“收货管理”(三级事项)、“货物查验/货物签收/退换货处理/货物入库”(四级事项)等等,查看目前规范中对于以上所有事项的主责部门、相关部门有哪些,分别在责权、资源分配、风险控制、过程细化、文档的落地中有哪些规定,相互之间是否有冲突,例如对于货物验收环节的签字人规定与岗位职责是否一致等等,并根据企业最终决策,调整不一致的规范。

  通过以上方式,则基本可实现各类不同管理体系的统一与融合,防止多个体系交叉,相互规范不统一的问题。

  通过以上分析可以看出,管理视图分析法由于其建设过程中对管理事项的系统性分解过程,以及对事项执行过程中关键要素的系统性考虑,因此对解决整体管理体系的系统性问题具备天然的优势,并能在多个管理体系融合中发挥作用。