中国节能环保集团公司办公厅副主任 梁磊/文

 

摘  要:本文以现代组织管理理论为基础,根据组织管理活动中的基本要素提出了系统性的组织管理方法和工具,为持续提升组织绩效提供了新的思路。

关键词:系统思维 管理视图 组织绩效

 

  管理视图分析法(Management Breakdown Layout Analysis, MBLA)是基于系统思维,通过对组织管理活动进行逐级分解,形成管理视图(Management Breakdown Layout, MBL),以此来分析、评价和优化组织管理活动,并持续提升组织绩效的管理方法和工具。

一、理论基础

  在现代组织管理中,组织活动越来越复杂,管理难度越来越大。为了持续提升组织绩效,管理者们借助了各种管理方法和工具,包括:价值链分析法(VCA)、工作分解结构(WBS)、标准作业程序(SOP)、业务流程管理(BPM)、对标管理(BM)、戴明环(PDCA)等。这些方法和工具,针对组织管理活动的不同领域和方面,提出了有效的解决思路和办法,但也不同程度地存在着局限性。

  价值链分析法(Value Chain Analysis, VCA),是一种将企业所从事的各种活动划分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,通过研究各项活动和相互之间关系,来寻求确定企业竞争优势的管理工具。但VCA更多地聚焦于宏观层面,不像WBS、SOP等工具,可以层层分解活动,直至具体的操作动作。

  工作分解结构(Work Breakdown Structure, WBS),是一种分析项目各项工作之间相互联系的管理工具。通过把项目分解成任务,把任务分解成工作包,再把工作包分配到每个工作单元,来实现对项目的有效管理。但WBS主要应用于项目管理,对其他管理活动应用得较少;同时,WBS更多地是关注工作包的相互联系,对如何完成工作包本身关注较少。

  标准作业程序(Standard Operation Procedure, SOP),是一种设计最优化操作程序的工具。通过对操作程序中的关键控制点进行不断地细化和量化,得出在当前条件下可以实现的最优化的操作程序,来提高组织的运行效率和效果。但SOP主要从操作角度考虑最优化,没有考虑人员的素质、能力对最优化的影响;同时,大量的最优化操作程序叠加在一起,未必能够实现组织绩效的最优化。

  业务流程管理(Business Process Management, BPM),是一种以战略为导向,以端到端的业务流程为中心,有效整合质量、安全、环境、内控等各种管理要求,来持续提高组织绩效的系统化方法。但由于BPM是以业务流程为中心,直接涉及组织内部的分工和责权,因此,在实践中如何避免本位主义、确保业务流程存在的合理性是一个难题;同时,随着组织的快速变化,需要频繁地调整业务流程,如何确保业务流程的完备性是另一个难题。

  对标管理(Benchmarking Management, BM),是一种以最佳实践为标杆,通过不断地与标杆进行对比、分析、学习、赶超,来持续提高组织绩效的管理工具。但BM是将组织的各个部分与相应的最佳实践进行对比、分析和学习,对如何保证不同部分之间进行有效衔接、保持一致性,缺乏整体考虑。

  戴明环(Deming Cycle, PDCA),是一种能够使一项活动按照合乎逻辑的思路有效进行的管理工具。通过计划、执行、检查、处理的周而复始,来实现管理绩效的持续提升。由于PDCA是一种通用程序,主要在中观层面强调闭环管理,虽然具有很强的适应性,但对于宏观和微观层面的管理活动,显得有些力不从心;同时,PDCA侧重于对组织的自我完善,容易形成惯性思维,导致创新不足。

  本文提出的管理视图分析法,综合运用了价值链分析法(VCA)、工作分解结构(WBS)、标准作业程序(SOP)、业务流程管理(BPM)、对标管理(BM)、戴明环(PDCA)等管理方法和工具,通过对组织管理活动进行逐级分解,形成管理事项的全集,以此来分析、评价和优化组织管理活动,并持续提升组织绩效。

二、结构模型

  组织开展的每项管理活动,通常包括工作内容、职责权限、资源配置、风险控制、过程管理、工作结果(工作文档)等六个基本要素。也就是说,针对每一项管理活动,都需要明确六个基本问题:一是做什么事情;二是谁决策、谁执行、谁监督;三是配置什么资源;四是控制什么风险;五是如何做这些事情;六是形成什么结果。因此,管理视图分析法的标准模型由六个区域构成,即:Ⅰ区(管理事项区)、Ⅱ区(责权分配区)、Ⅲ区(资源配置区)、Ⅳ区(风险控制区)、Ⅴ区(过程管理区)和Ⅵ区(文档明细区)。(见图1)

图1:管理视图分析法(MISA)的标准模型

  在六个区域中,Ⅰ区是管理事项区,是结构模型的核心区域,通过综合运用多种管理方法和工具,对组织管理活动进行逐级分解,形成一级事项、二级事项、三级事项、四级事项......等管理事项的全集。Ⅱ区是责权分配区,需要针对每一事项,明确如何在上下层级组织与本级组织之间、在本级组织内部合理分配责权。Ⅲ区是资源配置区,需要针对每一事项,明确应该配置哪些人财物、技术、信息、品牌等资源。Ⅳ区是风险控制区,需要针对每一事项,明确存在什么风险,以及风险的发生概率、控制目标、控制手段等内容。Ⅴ区是过程管理区,需要针对每一事项,明确应该满足什么样的输入条件、过程要求、输出结果。Ⅵ区是文档明细区,需要针对每一事项,明确应该形成什么样的流程、表单和制度。这样,通过以Ⅰ区为核心,针对每一事项,将Ⅱ区至Ⅵ区的各项要求有机地衔接在一起,形成相互协调、统一的有机整体。

  同时,Ⅰ区(管理事项区)还可以与其他区域进行组合,构成组织中常见的各种管理体系。其中:Ⅰ区+Ⅱ区(责权分配区),可以构成授权管理体系;Ⅰ区+Ⅲ区(资源配置区),可以构成预算管理体系;Ⅰ区+Ⅳ区(风险控制区),可以构成内控管理体系;Ⅰ区+Ⅴ区(过程管理区),可以构成流程管理体系;Ⅰ区+Ⅵ区(文档明细区),可以构成制度管理体系。这样,既可以将不同管理体系的要求有机地衔接在一起,又能够保证不同管理体系在组织内具有相对的独立性。

此外,管理视图分析法的结构模型具有较强的可扩展性。组织可以根据自身情况,对结构模型进行简化或扩展,以满足组织多样化的管理需求。一方面,可以将Ⅰ区(管理事项区)、Ⅱ区(责权分配区)、Ⅴ区(过程管理区)、Ⅵ区(文档明细区)等四个区域组合在一起,形成简化模型(见图2)。另一方面,也可以根据技术管理、安全管理、质量管理、进度管理、考核管理等方面的要求,增加相应的区域,与Ⅰ区等区域结合在一起,形成扩展模型。

图2:管理视图分析法(MISA)的简化模型

三、应用方法

针对标准模型,管理视图分析法的应用方法可以概括为“六区七步法”。即:绘制管理蓝图、形成管理视图、优化责权分配、优化资源配置、强化风险控制、细化过程管理、规范文件文档等七个步骤(见图3)。通过绘制理想状态下的管理蓝图(Management Blueprint Structure, MBS),与组织现状进行比对后形成现实状态下的管理视图(MIS);在此基础上,针对管理视图中的每一事项,细化与之一一对应的责权分配安排、资源配置安排、风险控制安排、过程管理安排、文档管理安排,从而实现六个基本要素的相互协调和统一。

图3:基于标准模型的应用方法——六区七步法

  步骤一:绘制管理蓝图

  综合运用对标管理、价值链分析法、WBS、戴明环等方法,对组织管理活动进行逐级分解,形成一级事项、二级事项、三级事项、四级事项......等所有管理事项的全集,我们称之为管理蓝图(MBS)。

  绘制管理蓝图,不应仅基于组织的现状,更应运用对标管理的思想,借鉴标杆组织的先进经验,从理想状态的角度出发,形成基于本组织但又高于本组织的管理事项的全集。在分解管理事项时,应遵循MECE原则(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive),做到同一层级的管理事项“相互独立、完全穷尽”,即:所有一级事项的集合构成组织管理活动的整体,某个一级事项分解的二级事项的集合构成该一级事项的整体,某个二级事项分解的三级事项的集合构成该二级事项的整体;以此类推,直至所有事项无法再分解为止。

  示例:以某企业的招聘管理事项分解(见图4)。

 


图4:某企业的招聘管理事项分解

  步骤二:形成管理视图

  在组织的管理模式、管理资源、管理能力、管理文化等约束条件下,将管理蓝图中的每一事项与组织的管理现状进行逐一比对和筛选,形成与组织相适宜的管理事项的全集,我们称之为管理视图(MIS)。管理视图是开展后续步骤的核心,所有后续步骤都围绕着管理视图展开。

  管理视图(MIS)与管理蓝图(MBS)的区别在于:管理蓝图是组织开展管理活动的理想状态,管理视图是组织在短期内能够达到的现实状态。通过比对管理视图与管理蓝图的差别,从中找出组织开展了哪些事项、尚未开展哪些事项,哪些事项存在缺失、疏漏、交叉,哪些事项可以改进和优化。在此基础上,将这些问题作为组织今后改进和优化的重点,推动组织逐步从管理视图所体现的现实状态向管理蓝图所描述的理想状态过渡,从而持续提升组织绩效。

  需要强调的是,无论是管理视图,还是管理蓝图,不是一成不变的,而是动态调整的。对于管理视图,通过与管理蓝图的不断比对,始终处于改进和优化之中。对于管理蓝图,需要根据组织所处环境、标杆组织实践等情况的变化,进行动态调整,确保组织参考、借鉴的管理蓝图始终保持着先进性。

  步骤三:优化责权分配

  根据确定的管理视图,结合组织的机构设置、管理模式、管理文化等情况,按照职责与权限相匹配的原则,对组织开展每项管理事项所涉及的责权分配进行梳理和优化,得到与每一事项一一对应且相互适宜的责权分配安排。其中:对于单一层级的组织,主要是梳理内部责权分配,明晰本组织内部的职责、分工、权限;对于多层级的组织,还应梳理本级组织与上下层级组织之间的责权分配,明晰本级组织与上一层级组织、下一层级组织的管理定位、管理界面、管理内容、管理规则。

  基于管理视图,对组织开展每项管理事项所涉及的责权分配情况进行逐一梳理,不但能够清晰、准确、全面地反映和评价本级组织内部,以及与上下层级组织之间责权分配的系统性、一致性和合理性,而且能够推动组织建立更加系统、合理、高效的授权管理体系。

  步骤四:优化资源配置

  根据确定的管理视图,结合组织的机构设置、管理模式、可配置资源等情况,按照合理、适度、高效的配置原则,对组织开展每项管理事项所需的各种人财物、技术、信息、品牌等资源进行梳理和优化,得到与每一事项一一对应且相互适宜的资源配置安排。

  基于管理视图,对组织开展每项管理事项所需的资源配置情况进行逐一梳理,不但能够清晰、准确、全面地反映和评价组织资源配置的系统性、一致性和合理性,而且能够推动组织建立更加系统、合理、高效的资源配置管理体系;在此基础上,与组织的年度目标、年度计划相结合,能够建立起与年度所开展每一事项一一对应的预算管理体系。

  步骤五:强化风险控制

  根据确定的管理视图,结合组织的机构设置、管理模式、对风险的偏好等情况,按照合理、适度的风险控制原则,对组织开展每项管理事项时可能存在的风险进行梳理,明晰不同风险的类型、发生概率、控制目标、控制手段,得到与每一事项一一对应且相互适宜的风险控制安排。

  基于管理视图,对组织在开展每项管理事项时可能存在的风险情况进行逐一梳理,不但能够清晰、准确、全面地反映和评价组织进行风险控制的系统性、一致性和有效性,而且能够推动组织建立更加系统、完善、有效的内控管理体系。

  步骤六:细化过程管理

  根据确定的管理视图,按照BPM(业务流程管理)、SOP(标准作业程序)的思想,针对开展每项管理事项所应遵循的输入条件、过程要求、输出结果进行梳理和优化,得到与每一事项一一对应且相互适宜的过程管理安排。

  基于管理视图,对组织开展每项管理事项所应遵循的过程管理情况进行逐一梳理,不但能够清晰、准确、全面地反映和评价组织对过程管理的系统性、一致性和有效性,而且能够推动组织建立更加系统、完善、有效的流程管理体系。

  步骤七:规范文件文档

  根据确定的管理视图,按照模块化、流程化、表单化的思路,针对开展每项管理事项所应具备的流程、表单、制度进行梳理和优化,得到与每一事项一一对应且相互适宜的文档管理安排。

  基于管理视图,对组织开展每项管理事项所应具备的文档管理情况进行逐一梳理,不但能够清晰、准确、全面地反映和评价组织对文档管理的系统性、一致性和合理性,而且能够推动组织建立更加系统、完善、有效的制度管理体系。

  以上是针对标准模型的应用方法。对于简化模型,应用方法可以概括为“四区五步法”,即:Ⅰ区(管理事项区)、Ⅱ区(责权分配区)、Ⅴ区(过程管理区)和Ⅵ区(文档明细区)等“四区”,以及绘制管理蓝图、形成管理视图、优化责权分配、细化过程管理、规范文件文档等“五步”(见图5)。对于扩展模型,根据需要扩展的内容,形成相应的扩展区域;同时,同样以Ⅰ区为核心,依次展开后续的步骤。


图5:基于简化模型的应用方法——四区五步法

四、主要价值

  管理视图分析法的价值,主要体现在三个方面:

  价值一:构建了全面客观分析、评价组织管理活动的管理模型。

  在管理视图分析法的结构模型中,管理蓝图(MBS)是运用对标管理的思想,借鉴标杆组织的先进经验,形成基于本组织但又高于本组织的管理事项的全集。管理视图(MIS)是在本组织所处的约束条件下,将管理蓝图与本组织的管理现状进行逐一比对和筛选,形成与本组织相适宜的管理事项的全集。简而言之,管理蓝图体现的是理想状态,管理视图展现的是在短期内能够达到的现实状态。

  通过比对管理视图与管理蓝图,能够全面、准确、动态地分析和评价组织管理活动。首先,管理蓝图是对组织管理活动的逐级分解,每一级事项的分解都遵循MECE的原则,这样不仅做到了对组织管理活动的全覆盖,而且找到了同一层级事项之间、上下层级事项之间的内在逻辑,从而确保了分析、评价的全面性和系统性。其次,对比管理视图与管理蓝图,是针对组织管理活动中的每一事项进行逐一比对,从而确保了分析、评价的一致性和精细程度。第三,更为重要的是,管理蓝图展现的是组织开展管理活动的理想状态,与本组织的现状无关,具有相对的普遍性,从而确保了分析、评价的客观性。

  价值二:能够将组织中不同的管理体系融合为统一的有机整体。

  为满足来自于内外部不同方面的要求,组织通常需要建立各类的管理体系。例如:基于ISO标准的要求,建立ISO管理体系;基于内控管理的要求,建立内控管理体系;基于社会责任的要求,建立社会责任管理体系......在实践中,组织虽然建立了这些体系,但经常会出现执行难、执行不到位等问题。我们称之为“两层皮”现象。究其原因,一方面,每个管理体系并没有覆盖组织开展的所有管理活动,存在着空白点。另一方面,针对同一管理事项,不同的管理体系从不同的维度提出了要求,这些要求之间既各自独立、互不衔接,又存在着交叉、重叠,造成了执行的难度大、效率低、成本高。

  管理视图分析法较好地解决这一问题。首先,管理视图分析法将组织开展的所有管理活动,分解为一级事项、二级事项、三级事项、四级事项......形成了管理事项的全集,确保了对组织管理活动的全覆盖。其次,针对每一事项,将不同管理体系的要求分解、细化到开展这一事项所应遵循的输入条件、过程要求、输出结果之中,得到与每一事项一一对应且相互适宜的过程管理安排。组织在开展具体的管理活动时,只需遵循统一的过程管理安排,就能够满足不同管理体系的要求。第三,对于组织尚未建立但今后可能建立的管理体系,同样可以基于管理视图,将新建管理体系的要求分解、细化到每一事项的过程管理之中。

价值三:为组织绩效的持续改进和提升明确了方向和路径。

  通过比对管理视图与管理蓝图,不仅可以对组织开展的管理活动进行全面系统的自检,找出开展了哪些事项、尚未开展哪些事项,哪些事项存在缺失、疏漏、交叉,哪些事项可以改进和优化;而且可以针对发现的问题,制定相应的改进、优化目标和计划,建立全面、系统的改进和提升机制;并且,由于管理蓝图本身可以进行动态调整,因此这种持续改进和提升机制能够始终具有先进性。

  针对比对中发现的问题,组织可以根据自身的资源和接受程度,按照循序渐进的原则,不断地将上一层级事项向下一层级事项细化,即:一级事项向二级事项细化,二级事项向三级事项细化,三级事项向四级事项细化......这样就能够保证这些改进和提升措施是可行、可控、适度的,避免出现“欲速则不达”、“操之过急”等现象。通过构建这种不断比对、不断改进、不断提升的良性循环,推动组织逐步从管理视图所体现的现实状态向管理蓝图所描述的理想状态过渡,从而持续地改进和提升组织绩效。

 

  因此,管理视图分析法(MISA)是一种基于系统思维,通过综合运用既有的多种管理方法和工具,将组织的理想状态与现实状态相结合,宏观、中观与微观相结合,以管理蓝图(MBS)作为分析的基础,以管理视图(MIS)作为分析的核心,对组织开展的所有管理活动进行全面、系统、动态地梳理、优化和重构,从而持续提升组织绩效。

 

参考资料:

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作者简介:

  梁磊,男,工商管理硕士、高级工程师。具有工科、管理学、法律等综合知识背景,拥有国家注册一级建造师、注册法律职业资格、企业法律顾问等执业资格。先后在中国建筑工程总公司、中国水利水电建设集团公司、中国电力建设集团有限公司、中国节能环保集团公司等四家央企工作,现任中国节能环保集团公司办公厅副主任。在企业战略、公司治理、企业运营、改革改制、标准化管理、信息化建设等领域具有较高的理论素养和较丰富的实践经验。在国家级刊物发表论文二十余篇。是管理视图分析法的提出者。

 

  备注:和君咨询团队对管理视图分析法的完善和运用做出了贡献。其中:冯永章先生对结构模型的构建提出了建设性意见;李向群先生、杨宁先生、刘杨女士对本文亦有贡献。